Verbon Gestió - Costos ABC

Ens hi hem criat. A la Universitat ens en van cantar les excel·lències i ens van estructurar tota la nostra concepció dels costos al seu entorn.

Bé moguts per la nostàlgia o per la mandra, ens provoca angoixa haver de desmuntar tota la nostra concepció d’un tema per adoptar-ne una altra. I això ens passa a tots: professors d’escoles de negoci, “controllers” i consultors.

Ens podríem plantejar si el problema del Full Costing és només la seva edat. Però altres metodologies de gestió, com ara la DPO vénen de la mateixa època i s’apliquen sense cap reserva ni discussió.

El problema del Full Costing (FC) és que ja no és útil per a la majoria de les empreses. Analitzarem aquí les raons d’aquesta afirmació.

L’essència del sistema FC.

Es basa en considerar que el cost de l’article que s’incorpora al magatzem de productes acabats és el cost directe de la seva fabricació. I s’entén per cost directe, el dels recursos que s’esmercen de manera immediata per a la esmentada fabricació.

En FC, el cost del producte és el de la primera matèria que l’integra, més la mà d’obra de fabricació, més la resta de costos immediatament imputables (energia, amortitzacions de màquines,...), més els costos indirectes de fabricació (manteniment, oficina tècnica de fàbrica, direcció de fàbrica,...).

Per tant, els costos incorporats al producte generen un increment del valor del magatzem, que la comptabilitat tracta com un guany i compensa parcialment les diverses despeses incorregudes.

A la vegada, les sortides del magatzem de productes acabats, valorades pel cost directe de la seva fabricació en l’exercici en què aquesta es realitzés, constitueixen el cost del producte lliurat al client en les vendes.

La resta de costos, els indirectes, es consideren pèrdues del període en què es meriten les despeses.

On són els problemes?

En realitat, l’origen del problema el trobem en el fet que l’organització de les empreses d’avui és molt diferent de la dels anys 60, que és la que va inspirar el model FC.

• Als anys 50 i 60 era perfectament lògic no donar un tractament preferent als costos indirectes, perquè aquests eren un percentatge irrellevant del total del cost. Era una època en què els mercats estaven mancats de producte, el consumidor era poc exigent, la pressió fiscal molt lleu i, per tant, les empreses no necessitaven ni departaments de R+D, ni de màrqueting, ni gabinets de comunicació, ni oficines de disseny, ni la majoria dels actuals departaments “staff” que, o no existien, o eren incipients.

• La innovació tecnològica ha desplaçat recursos directes cap a activitats indirectes. L’increment de personal indirecte ha coincidit amb la disminució de personal de producció. La globalització ha fet que en alguns sector, l’activitat industrial hagi pràcticament desaparegut, mentre la comercial, de disseny i administrativa, és a dir, la indirecta, passa a ser el 100% de l’activitat del negoci. En aquesta situació ja no es lògic seguir donant als costos indirectes el mateix tractament de fa 50 anys.

• En l’escenari d’entorn actual i aplicant FC, si no s’imputen els costos indirectes als productes, els resultats poden esdevenir absurds. Cada producte pot tenir marges extraordinàriament alts i, en restar els costos indirectes, el BAIT de l’empresa ser negatiu.

• Les empreses que fan el repartiment dels costos indirectes per producte acostumen a fer-ho en percentatge sobre la xifra de vendes. Amb aquesta decisió eviten l’efecte exposat en el punt anterior, però pagant el peatge de falsejar els resultats.

Per què els resultats del Full Costing són falsos?

1. Si hem distribuït els costos indirectes entre els productes mitjançant alguna proporcionalitat, no haurem tingut en compte moltes situacions com les que segueixen:

• El cost de dissenyar un catàleg de productes no depèn del valor unitari de cadascun.

• El transport d’un producte no depèn del seu valor unitari.

• Una operació administrativa o comptable costa el mateix, sigui quin sigui l’import de les transaccions.

• Un producte de poca venda pot generar més costos de promoció o distribució que un de venda més gran.

2. A més, per a la majoria d’empreses, la rendibilitat no s’hauria d’establir per producte, ja que una bona part dels costos incorreguts són per gestionar la relació amb els clients. Sol ser més útil plantejar els resultats en termes de rendibilitat per client.

_pujar

Activity Based Costing (ABC): l’alternativa

Els temps estan canviant. Millor dit: han canviat.

La informàtica s’ha convertit en el mecanisme de coordinació preponderant de la majoria d’organitzacions. Amb la seva penetració universal, les noves tecnologies han desplaçat, per deficients i cars, els sistemes de coordinació de processos basat en la jerarquització directiva per funcions especialitzades.

Això aboca a l’aplicació d’uns criteris d’estructuració de les organitzacions ja no basats en les funcions, sinó en els processos.

L’ABC és perfectament coherent amb aquesta concepció actual de l’estructuració de les organitzacions. Així, un sistema ABC ens dirà que el cost d’un producte és conseqüència del consum d’una determinada activitat a l’hora d’elaborar-lo, quin és el cost de l’activitat, quin és l’import de cada despesa que rep l’activitat,....

És a dir, les magnituds que es maneguen en ABC fan referència a processos, activitats i els seus costos. Constitueix una novetat respecte a altres sistemes, però no hi ha dubte que es tracta de variables fàcilment comprensibles per persones sense una formació especialitzada en costos.

L’ABC soluciona tots els problemes del Full Costing?

Si. En ABC també s’han de prendre algunes decisions per repartir els costos acumulats en activitats entre els productes o els clients als que aquestes activitats afegeixen valor, però el mètode permet establir, per a cada cas, la millor variable. També permet conèixer el cost de les activitats realitzades específicament per afegir valor als clients i imputar-lo d’una manera justa a cada client.

Què cal fer per aplicar ABC?

L’anàlisi de costos per ABC implica seguir un procés format per les següents etapes:

• Establir de què volem conèixer el cost i de què volem conèixer a rendibilitat. El més habitual és voler saber els costos dels diferents productes i la rendibilitat de cada client o grup de clients.

• Identificar totes les activitats que es realitzen dins dels processos de l’organització. Un procés és, per tant, una seqüència d’activitats que dóna un resultat determinat. A la vegada, una activitat està composada per tasques elementals.

• Identificar tots els portadors de cost. El portador és l’executor de les activitats. Es pot tractar d’una persona o d’una instal•lació o de la combinació d’ambdós.

• Establir els cost de cada portador. Serà la suma del seu cost propi més els costos d’estructura que li corresponguin. Per establir el cost caldrà analitzar les despeses recollides per la comptabilitat general, per si n’hi calgués deixar-ne alguna fora de l’anàlisi. És habitual apartar les despeses extraordinàries o financeres. També és possible que una despesa es consideri directament imputable a un producte o a un client, i s’exclogui, per tant, de l’anàlisi ABC.

• Establir les dedicacions de cada portador a cada activitat. S’estableix en percentatge.

• Calcular el cost de cada activitat. És el resultat de multiplicar el cost del portador pel percentatge de dedicació a cada activitat.

• Establir el “driver” de cada activitat. Consisteix en definir, per cada activitat, si afegeix valor al producte o al client. En tot cas, s’ha de concretar la variable (driver) que relaciona l’activitat amb cada producte o client. També caldrà saber el valor del “driver” per cada producte o client.

• Càlcul del cost dels productes. Resultat d’aplicar els “driver” de productes i sumar-li, si cal les despeses excloses de l’anàlisi per haver-se considerat imputables directament.

• Concretar les vendes a cada client: import i productes subministrats. Això permet calcular la rendibilitat del client. A l’ingrés per vendes se li resta el cost dels productes venuts, el cost de les activitats de client i les despeses imputables directament al client. Aquesta rendibilitat constitueix l’objectiu genèric de tota l’anàlisi.

Com es fa?

Per fer una anàlisi puntual es pot utilitzar l’aplicació Excel. És tant simple com crear fulls de dades d’entrada, fulls d’elaboració de dades i fulls de sortida de dades.

El problema apareixerà si pretenem actualitzar el model amb dades d’un altre període, o introduir-hi modificacions estructurals. Aviat descobrirem que l’eina és massa feble, que el procés és molt laboriós i que, en definitiva, es necessitaria una aplicació “ad hoc”.

La nostra experiència: ABCCONTROL

Després d’unes primeres anàlisis suportades en fulls de càlcul, vam prendre la decisió estratègica de generar la nostra pròpia aplicació informàtica que aportés flexibilitat operativa, seguretat en el rigor del tractament dels costos en cada repartiment successiu i la màxima potència en l’obtenció i anàlisi dels resultats. Així va néixer ABCControl. És una aplicació mig elaborada que adaptem a cada empresa d’acord amb les seves necessitats específiques.

En general, la demanda del nostre client és conèixer la rendibilitat per client o el cost d’una comanda. Els resultats han estat sempre satisfactoris. Els nostres interlocutors han considerat l’aportació d’informació que el sistema els ha suposat, sempre molt orientada a treure conclusions dirigides a la presa de decisions.

Un altre aspecte que ha fet valorar positivament la nostra col·laboració és que el termini entre l’inici del projecte d’implantació i l’obtenció de resultats és breu. En funció de la disponibilitat del client, en 8 setmanes es pot haver realitzat tot el procés.

per Lluís Verbon

_pujar